​Depuis environ 5 ans, les compagnies aériennes utilisent les réseaux sociaux pour interagir avec leurs clients. Ces interactions ont deux buts principaux : le marketing d’une part, avec le Push d’offres commerciales vers ces clients connectés, et ce que l’on appelle désormais le Social Servicing, c’est à dire le service client via ces canaux digitaux.

Des acteurs très inégaux face aux interactions digitales

Les compagnies aériennes ont commencé à s’approprier les outils digitaux dès leur création.

  1. Les pionnières ont été les compagnies américaines, Delta, United et American. Le très puissant @DeltaAssist traite aujourd’hui plus de 50 000 interactions par jour via Twitter et Facebook, un niveau équivalent au nombre d’appels traités par son Call center. Qui l’aurait cru il y a 5 ans ?
  2. Les secondes à réagir ont été les compagnies européennes, avec en tête KLM puis Air France dans un second temps.
  3. Les plus à la traîne à ce sujet sont les compagnies traditionnelles asiatiques et les compagnies du Golfe, dont certaines s’y sont mises très récemment, comme Etihad.

L’explosion du nombre d’interactions pose de nouveaux défis aux compagnies

Si le démarrage a été timide, l’arrivée des digital natives en tant qu’acheteurs de billets d’avion a changé la donne en termes de Social Servicing.
Personnellemennt, même si je suis de la génération Y, j’ai des codes proches des Digital Natives : immédiateté indispensable, préférence du textuel sur le vocal, déterminisme des réponses ; mais tout en intégrant les codes de l’aérien : service maximal, intégration d’une préférence ou distinction pour les clients fidélisés.
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Si tout ce contrat complexe était rempli au début, les raisons en étaient siples :

  • Les personnes qui assuraient ce service digital était des agents de la compagnie très expérimentés, qui avaient travaillé dans différents départements et connaissaient suffisamment bien les procédures pour répondre de manière claire au client et activer les bons leviers au sein de la compagnie pour lui donner la plus grande satisfaction.
  • La notion de one-stop-shop était aussi présente : une seule interaction avec le compte @AirFranceFR sur Twitter, et votre souci avec FlyingBlue était géré.

Aujourd’hui, les choses ont bien changé. Le triplement des interactions, et la transition des pionniers du Social Servicing dans les compagnies vers d’autres fonctions ont demandé un important transfert de compétences vers d’autres types de ressources. Deux exemples de transferts :

    • Chez Delta, une équipe plus junior et un système CRM puissant (SalesForce) connecté au DCS Deltamatic permet d’apporter un service de haute qualité
    • Chez Air France, un transfert de compétences simple vers une équipe qui travaille au sein des Call Center permet d’apporter un service que je qualifie de correct, mais qui ne permet plus d’aller aussi loin qu’auparavant : plus de one-stop-shop (« Pour ce problème Flying Blue, merci de contacter le 3274 » – Merci, mais si j’avais eu ENVIE de le faire, je l’aurais fait avant de vous contacter), ni de service qui va au delà ce que l’on peut faire soi-même sur le site (« Je ne peux pas modifier votre siège en 14A », alors que je le vois disponible et qu’aucune explication supplémentaire ne m’est fournie). En gros, plus grand chose qui ne soit déjà possible par téléphone.

Et c’est là que le bas blesse : quand on contacte quelqu’un sur Twitter, on s’attend à quelqu’un qui peut faire quelque chose de plus pour vous. Et si ça n’est pas le cas, la déception est grande.

Conclusion

Si la massification des échanges sur les réseaux sociaux est inéluctable car générationnelle, elle ne doit pas sacrifier les attributs de l’aérien : service attentionné et différentié doivent primer. Et les clients fidélisés doivent pouvoir bénéficier d’un service « aux petits oignons ». C’est le cas chez Delta et chez bien d’autres acteurs du Golfe. Alors cela doit être possible chez tout le monde, non ?