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Pourquoi la premiumisation des Majors est inéluctable

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Crédit photo : Stephan Schwarz

Si l’actualité aérienne est habituellement riche chaque début d’année, cette année marque le passage de nombre de programmes de fidélité européens en Revenue Based, suivant les traces des américains il y a quelques années et celles des programmes de fidélité hôteliers depuis toujours.

Au delà de cette actualité traitée par de nombreux articles aussi bien chez TravelGuys que chez nos confères, il est temps de faire le bilan sur la stratégie des grandes compagnies ces dernières années, à la lumière des grands changements de contexte dont l’industrie du voyage s’est accommodée ces dernières années.

L’apparition des Low Cost en Europe a changé la manière de consommer le voyage

Au début des années 2000, deux low-cost ont révolutionné le transport européen en Europe : EasyJet et Ryanair. Sur le modèle de leurs ainées américaines, Southwest au premier titre, ces deux compagnies ont choisi une stratégie diamétralement opposée à celle des autres compagnies européennes : exploser le concept de hub, et proposer des vols point à point, pas cher, et avec un service réduit au minimum.

Si le Boeing 747 a révolutionné la manière de voyager à la fin des années 60, les low cost ont ouvert la porte du voyage à des centaines de millions d’européens qui pouvaient difficilement s’offrir des vacances en voyageant sur les majors européennes.

Au delà de ça, ces compagnies sont arrivées à un moment où le voyage commençait à se consommer autrement, à se dépackager : les européens veulent désormais choisir leurs vols, leurs hôtels, organiser eux-mêmes les activités sur place. Et les low-cost, les sites comparant les hôtels, les sites d’avis en ligne et surtout, l’euro ont facilité cette « autonomisation » du voyageur loisirs.

Le Business des Tour Operator a changé

Le fait que les voyageurs soient désormais plus autonomes dans l’organisation de leur voyage a obligé les Tour Operators à se réinventer. Et à prendre en compte cette nouvelle tendance du choix pour tout.

Aussi, ils se sont désormais focalisé sur les destination soleil, très discountées, ou bien sur l’organisation de voyage à forte valeur ajoutée avec activités sportives ou dans des pays encore difficilement praticables sans être accompagné, même si la liste de ces pays a tendance à se raccourcir.

Dès lors, beaucoup de TO de masse ont disparu, ou ont fusionné avec d’autres pour résister. TUI est l’exemple même de consolidation de grands TO européens, qui se paye même le luxe d’avoir une compagnie aérienne en propre et de proposer une expérience clefs en main dès le départ.

Les compagnies du Golfe incitent les majors à se premiumiser

En parallèle de l’arrivée des low-cost en Europe et de la modification des habitudes des « consommateurs de voyage », l’arrivée au milieu des années 2000 des compagnies du Golfe telles qu’Emirates, Etihad et Qatar Airways, avec des produits de grande qualité et ce, dans toutes les classes de voyage, a beaucoup affecté le Business Model des compagnies major. De fait, et surtout dans les classes Business et First, ces nouveaux entrants proposaient des produits inédits pour les majors (et qui, souvent, le sont toujours), comme les transferts en voiture, une carte des vins exceptionnels et des salons d’une qualité incomparable, ou bien même des douches à bord.

La réponse des majors européennes s’est fait attendre. Longtemps. Pourquoi ? Parce qu’elles pensaient que leur réseau, ce réseau qui leur permet, au travers du système de hub-and-spoke, de proposer des itinéraires toujours plus complexes allait triompher devant ces produits très premium mais proposé uniquement depuis une poignée de villes en Europe.

L’exemple de British Airways – Source : Airreview

Or, les compagnies du Golfe ont recruté les meilleurs experts européens et américains pour construire leur stratégie, différente pour chacune de ces trois compagnies :

  • Pour Etihad, des prises de participation capitalistiques importantes dans des compagnies européennes qui lui permettaient d’alimenter leur hub d’Abu Dhabi – avec le peu de succès que l’on connaît : Faillite d’Airberlin et d’Alitalia en 2017 ;
  • Pour Emirates, un investissement colossal dans l’expansion du réseau en propre, via la construction de la plus grande flotte d’A380 et de 777 du monde, et une desserte fine. Emirates s’apprête en France à ouvrir Toulouse et Marseille, courant 2018 ;
  • Pour Qatar Airways, sans doute la stratégie la plus maline, à savoir l’entrée dans une alliance, oneworld, et la prise de participation minoritaire dans IAG, la maison-mère de British Airways et Iberia, s’offrant ainsi nombre de code share et une certaine paix au niveau des attaques pour concurrence déloyale, sachant qu’elle est partenaire de BA et d’American Airlines.

Quel avenir pour les majors ?

Les majors européennes n’ont donc pas eu le choix. Elles ont dû opérer une montée en gamme à la fois de leur produit Hard et Soft : cabines avec sièges Full Flat et Full Access, service sans trolley et à la demande en classe Business.

En parallèle, les Low Cost continuent d’attaquer les majors, maintenant sur le long courrier, avec Norwegian par exemple.

Alors quelle est la réponse ? Bien sûr, il y a la création de compagnies Low Cost à la fois sur le moyen et sur le long-courrier, comme Vueling et Level chez IAG, Eurowings chez Lufthansa et Transavia chez Air France – KLM.

Mais pour la compagnie flagship, c’est une premiumisation toujours plus grande des appareils qui pointe son nez.

Exemple chez British Airways :

Sur les Boeing 787-900, c’est plus de 50% de la surface de l’avion qui est occupée par les classes Premium.

Chez Air France, c’est plus de 60% de la cabine de certains B777-300ER qui sont des sièges Premium :

C’est donc cela l’avenir des majors : toujours plus de sièges Premium, à plus forte valeur ajoutée, un réseau moyen courrier toujours aussi dense, et un service équivalent à celui des compagnies du Golfe.

Et laisser le service basique aux compagnies low cost.